絶対的かつ普遍的な
原理原則があれば、
組織に迷いは生まれない。

お客様について
About

創業から20年以上の間、「電力」に関わる事業で成長を続けてきた企業。それが、中央電力だ。
同社の主力事業である「マンション一括受電サービス」においては国内トップシェアを誇り、導入実績は業界全体の31.4％。さらに、2016年10月には電力小売事業者の登録を行い、電力小売事業を開始した。今後はマンション以外の電力需要の拡大を図り、電力小売事業者としての成長にも挑んでいる。そんな同社の右肩上がりの成長を牽引するのが、代表取締役の中村 誠司氏だ。
「私はいわゆる“ワンマン経営者”。だから、組織の至るところに顔を出し、口をはさんでいました」と振り返る中村氏は、識学との出会いを経てどのように変化していったのだろうか。
会社名  中央電力株式会社
所在地  東京都港区赤坂1-9-13 三会堂ビル6階
代表者

代表取締役　中村 誠司
事業内容  マンション一括受電サービス事業／電力小売事業／エネルギーに関するサービス事業
企業サイト  https://www.denryoku.co.jp/

インタビュー
Interview

識学導入の決め手は、“組織力”で勝てる会社にするため
識学を知った経緯についてお聞かせください。
2017年の3月頃、識学の代表の安藤さんと経営者がたくさん集まる懇親会でお会いしたのがきっかけでした。たまたま席が隣で、安藤さんから話を聞くうちに興味が湧き、「じゃあ、やってみましょうか」と。
識学を導入しようと思った“決め手”は何だったのでしょうか
ちょうどその頃、自分の経営スタイルを変えようと思っていた時期だったので、識学の概念の話を聞いた時に「これが浸透できれば組織が変わりそうだ」という手応えを感じたんです。
元々、私自身はいわゆるワンマンの経営者だったので、何から何まで指示をするくらいのことをずっとやり続けていました。それでは部下が成長しないし、理想の組織がつくれないということは、何となく頭では分かっていたものの……。数年前に大手総合商社出身者を組織のNo.2に迎えてからは、彼が培ってきた組織論をマネジメントにも取り入れたりもしていたのですが、一部を参考にしつつも、我流が入り交じっていたので、中途半端な状態でした。
当社の場合、ビジネスモデルの観点からも、組織のシステムや管理体制が非常に重要なんですね。営業の部分では、私がアイディアを出して推進していくことで、新しい案件の獲得をすることができるのですが、その後のシステムや管理がいい加減になってしまうということがここ数年で何度か起きていました。ひとつの事業を円滑に動かすには、組織をどう作り上げ、動かしていくかが大切だけど、その部分が当社は未熟でした。その未熟な部分を埋めてくれるのが識学だと、安藤さんと話していて感じました。
安藤とのやりとりの中では、どんな話が印象に残っていますか？
「識学の理論上、これをやったら駄目」という具体例をいくつか話してもらったのですが、その中には私がやってしまっていることが結構ありました……（笑）。自分が良かれと思ってやっていたことは、大体NGでしたね。例えば、事業を成長させるにはスピード展開が重要だと思っていたので、平気で組織の階層を一個飛ばし・二個飛ばししていました。あとは、各階層の社員と私では目線が全く違うのに、「経営者目線になって考えろ」とよく言っていることを安藤さんに話したら、「部下が全員経営者目線になったら組織は潰れますよ」とばっさり言われたり……。
特に印象深かったのが、「だから伸びないんですよ」という安藤さんのひと言。ちょっとカチンときたので「それでもここまで会社を大きくしてきたぞ！」と言い返したら、「それは“組織力”ではなく、“社長のパワー”で伸びてきたんですよね」と指摘され、たしかにそうだな……と感じました。識学を受け始める前までも、業績が悪化していたり、成長速度が停滞気味だったというわけではなかったんです。それなりに伸びてはいました。けれど、その一方で、「このままで良いんだろうか？」「この組織の状態がベストなんだろうか？」という想いは常にあったんですよね。実際に、組織全体の仕組みやマネジメントの方針をしょっちゅう変えていましたし。しかし、その変革には自分の中に明確な正解がなく、常にさまよっているような感覚でした。
組織を安定的に動かす要素は、「ルール」「評価」「恐怖」
これまでのマネジメント方針と全く異なるものを学ぶことに対して、ためらいや迷いはありませんでしたか？
組織の理屈をあまり勉強したことがなかったので、そういう意味では識学のトレーニングはとても新鮮でした。実は、トレーニングの4回目くらいまでは、識学の理論に対して否定的な部分もあったんですよ。識学のトレーニングを受ける中で最初につまずいたのは、「位置」の話。今まで、自分では全く考えたことのないような理論だったので、理解するのに時間がかかりました。
識学を受けるまで、組織というのは「組織図が勝手に作っていくもの」であり、「人は地位によって鍛えられる」という考え方でした。シンプルな型にはめていくのではなく、色々なパターンがある中で、じわじわと合っていくものだと思っていたんです。
自分にない考え方だった分、最初は大変でしたが、5回目以降は安藤さんの話していることがすべて理解できるようになりました。
識学を導入してからは、どのような変化がありましたか？
私自身の一番大きな変化は、自分自身も含めた各階層の「位置」や「役割」を明確にできたことです。私の役割は「会社の5年後〜10年を見据えた経営をすること」、副社長の役割は「短期的な目線の経営」、役員の役割は「その短期的な目標を達成するために各部門をマネジメントすること」……というように、はっきりと切り分けることができました。識学を学んだことで、実務に時間を取られておろそかになってしまっていた部分が見えてきましたし、役割や責任が曖昧になっていた副社長や役員も、とてもやりやすく感じているようです。今までは役員たちの悩みは大方「社長にどう思わせるか」「どう話を通すか」で、そこに時間を取られていたようですが、目標をどう達成するかに対して経過の口出しをしなくなったことでより集中できるようになりました。
また、「モチベーション」というものの考え方も大きく変わりましたね。識学を受けるまで、経営者は社員たちにエネルギーを出させる役割も担っていると考えていました。いわゆる、モチベーションというものを組織にしっかり与えていきながら、みんなを元気づかせて成長していこう、という「エネルギーの供給源」のような存在だと。この部分も、識学の理論とは真逆の考え方でしたね。
飲食やサービス業に関しては、もしかすると私のやり方ははまるのかもしれませんが、当社のエネルギー事業というのは本来無機質なもの。今まではその中に情熱だとか有機質なものをこねくり回して入れていたのですが、本質的な目線で見れば、モチベーションで動く組織は自社の事業には合わないなと感じられたのも、識学のトレーニングを通じて得た気づきのひとつです。
組織を動かす要素はモチベーションではなく何という考えに変わったのでしょうか。
「ルール」「評価」「恐怖」をセットにすることで、組織というものは極めて安定的に動いていくのだということが分かったのは、私にとって大きかったですね。中でも、特にしっくりきたのは「恐怖」の部分。識学を知らない方には、「恐怖」という言葉はネガティブに感じられてしまうかもしれませんが、決して部下に対して高圧的な態度を取ったり、厳しい言葉を浴びせて怖がらせる……というものではありません。
識学で言うところの恐怖というのは、ルールが守れなかったり、評価が得られなかった場合にどうなるかを明確に示し、自覚させること。具体的には、評価をボーナスと連動させることで、恐怖の部分が上手くはまるようになりました。
識学導入後、年間目標をわずか3ヶ月で達成
識学を取り入れた組織運営に転換されたことで「組織力」に変化は起きているのでしょうか。
識学の導入後は、「位置」や「評価」、「恐怖」の部分に徹底的に取り組んできた結果、「組織力で勝とう」という意識の浸透はかなり進んでいます。実際に、その姿勢は数字にも如実に表れていて、当初年間の契約目標としていた6万キロワットをわずか3ヶ月で達成してしまいました。もちろん、数字が伸びた要因は他にも色々あるのですが、その中でも識学で個々人の評価軸が明確になり、目標に向かって迷いなく走れるようになったことは大いに影響していると思います。
最後に、どんな方に識学をお勧めしたいかお聞かせください。
識学は、絶対的かつ普遍的。組織における原理原則として知っておくと、組織づくりに迷いが生まれないというか、迷う必要がなくなります。規模の大小や業界を問わない学びが得られるので、組織づくりに試行錯誤しているすべての経営者さんは受けてみても良いのではないかと思います。また、企業に限らず、組織全般にも応用できるので、スポーツチームの監督にも相性がよさそうですね。

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