~識学導入後、25カ月連続で目標達成~

「強い組織の作り方」は、
識学の理論の中にすべて詰まっている。

株式会社ピーアップ
取締役
味元 章郎 氏
株式会社ピーアップ
執行役員
大熊 憲二 氏

総合デジタルショップ「テルル」や各専売キャリアショップを全国展開している通信業界のリーディングカンパニー。それが、株式会社ピーアップだ。同社のNo.2である取締役副社長の川名廣季氏は識学が創業間もない頃から識学を学んでおり、組織づくりやマネジメントに要素を取り入れた結果、競争の激しい通信業界において急成長・急拡大を実現。ピーアップが業界を牽引する存在になるまでの道のりに多大な影響を与えた。前回のインタビューから約3年半経った現在も、同社のテルル・キャリアショップ事業は順調に事業成長を続けているという。その成長に貢献している主要メンバーが、通信事業全体の統括を担う取締役の味元章郎氏と、テルル直営店の統括を担う執行役員の大熊憲二氏。彼らも川名氏同様、識学によって組織マネジメントに変革を起こした実績の持ち主だ。それぞれが識学の要素をどのように取り入れ、実践していったのか。結果、どんな変化が起こったのか。詳しく話を伺ってみた。

ルールが存在していても、
「徹底させる仕組み」がなければルール違反はなくならない

—まずは味元取締役が識学を知った経緯についてお聞かせください。

味元:元々は数年前、取締役副社長の川名経由で識学の代表の安藤さんとお会いしたのがきっかけです。その時はまだ識学のさわりの部分しか聞いていなかったので、そこまで深くは理解していませんでした。
しかし、それから約1年経った頃、携帯電話販売業界は出店ラッシュのピークを過ぎ、当社も同業他社もかなり閉店が続く状態に……統括を任されている私としては「このままではまずい」と思い、改めて識学のトレーニングを受けてみようと思ったんです。

—当時、統括されていた事業部はどのような状態だったのでしょうか。

味元:まず、閉店がかなり続いていたこともあり、業績はかなり悪かったです。また、組織内に関しても、あらかじめ定められているルールを守れない社員が多かったです。ルールが守れなくても業績の良いメンバーを大目に見る、という状況が当たり前になっていました。

―その頃、味元取締役はどのようなマネジメントを行っていましたか?

味元:今思えば、店舗数が増えたら破綻するようなマネジメントの仕方を実践してしまっていましたね。識学の理論とは真逆の事ばかりやっていました。例えば、「上司・部下の密なコミュニケーションが大事」だと当時は思っていたので、現場に行くことに重きを置いて、少しでも空き時間があれば店舗を回っていました。社内の飲み会もやたら多かったですね。結果、仕事に対する充足感はあるけれど、思ったような結果が出ないという状況が続いていました。

―識学のトレーニングを受けた結果、特に印象に残ったことについてお聞かせください。

味元:トレーニングの全てが印象的だったのですが、「“ルールを守る”ということが組織の枠組みを固め、強い組織に成長する上で一番重要なポイント」という点に関しては、識学のトレーニングを受けてから特に意識するようになりました。

―「ルールを徹底させる」という点に関して、どのように実践されたのでしょうか。

味元:実は、ルール自体は元々存在していたんです。例えば遅刻などのルール違反をしてしまったメンバーには減点が発生して、一定の減点が溜まるとペナルティとして自動的に給与が減額に、という仕組みで運用していました。しかし、その話を識学の講師の方にしたら「それでは絶対に遅刻は無くならないですね」と断言されてしまいました(笑)。
それで、ルールの徹底に向けて取り組んだ象徴的な例が「遅刻率の“見える化”」。各店舗に在籍するメンバーの人数に対してどれだけ遅刻・欠勤が発生しているかを見えるようにして、徹底的にそれを是正するという取り組みを行いました。
具体的には、①減点を取ったメンバーに再発防止の文書を提出させる ②減点が一定数溜まったメンバーは上長経由で四半期に一度呼び出して面談 という2点を実施したんです。結果、「遅刻は会社にとって大きな問題だ」ということを個人に認識させることができるようになりました。

―ルールの徹底によって組織はどのように変化していきましたか?

味元:とても単純なことのように思えるかもしれませんが、一つのルールが事業部全体で徹底できるようになると、次の要求に対しても徹底されるようになっていくため、ルールを守れる組織に変化し、ひいては上司の指示に従うメンバーが揃ってくるんです。業績が好転していったのも、ルールの徹底がうまくいったことが大きな要因だと思います。

―味元取締役ご自身にはどんな変化がありましたか?

味元:現場のマネジメントをマネージャー達に任せられる仕組みができたので、現場に行ったり店舗のメンバーとの飲み会に参加したりすることがほとんどなくなりました。結果、本来自分が事業部のトップとしてやるべき「目標達成に向けた戦略の立案・実行」といった役割に集中でき、同業他社が苦戦を強いられている中でも戦えるようになりましたし、業界において50%以上のシェアを獲得できるようになりました。

—具体的には、業績はどの程度好転されたのでしょうか。

味元:「テルル」の直営店部門に関しては、識学の理論を取り入れ始めてから半年で目標を達成できるようになり、それ以降未達は一度もありません。2018年12月の時点で25カ月連続達成です。この調子だと30カ月連続達成も絶対にできるので、記念の会食をどこでしようか、という話もすでに出ています。フランチャイズ部門に関しても、17カ月連続くらいまで目標達成ができています。

役割・権限の明確化によって生まれた画期的な戦略

―味元取締役の直属の部下であり、「テルル」直営店部門の統括として目標連続達成に貢献した大熊執行役員は、味元取締役の変化をどのように受け止めていらっしゃったのでしょうか。

大熊:僕自身は当時まだ識学のトレーニングを受けていなくて、味元から理論の一部をちょこちょこと耳に挟む程度でしたが、明らかに何かが今までと違う、というのは局面局面で肌で感じていました。

味元:多分、その頃は「識学」というものを導入したことも知らなかったよね?

大熊:そうですね。

―味元取締役の変化を感じたのはどういった場面でしょうか?

大熊:入社約10年の僕をはじめ、マネージャー以下の役職の社員にとっては、味元達のような創業時からピーアップにいるプロパーメンバーの存在がものすごく怖かったんですよ。なので、定例会議で業績などについて報告をしなければならない時に、何かミスがあったり、目標が未達になったりすると、恐怖を毎回感じて……。その結果、どうなるかというと、「怒られないようにいかに失敗を軽く見せて場を切り抜けるか」という思考に陥ってしまうわけです。そうすると、上手い言い訳を考えなければ……ということで頭がいっぱいになり、本来目標達成に向けてやるべきことができなくなっていたんです。当時の僕は「言い訳のプロ」でした(笑)。ところが、ある時期から「次のミッションはこれとこれとこれ。この目標を達成するためには何が必要なのか言え」というようなこちらに明確な役割と権限を与える発言が増えたことで、余計なことは何も考えず、シンプルな指示をシンプルに100%完璧に実行すれば良くなりました。

—大熊執行役員は目標を達成するために、これまでどのような取り組みを実行されてきたのでしょうか。

大熊:よく聞かれるのですが、僕は味元に言われたことをとにかくやっていただけだと思っているんですよね。

味元:私は「●●を△%改善しなさい」という指示を出すのが役割。一方、大熊はそのための方法や戦術を考え、その改善を実現するのが役割。象徴的な例が、「店舗のメンバーのボトムアップを図って事業部全体の業績を上げたい」という私の指示に対して、大熊が「全メンバーをリーグ分けする」というアイディアを出し、実行したんです。

大熊:元々「全店舗のメンバー約230名の成績を毎月ランク付けして貼り出す」という仕組みはあったのですが、1〜10位は常にほぼ固定、30位の子達は1位を目指さない、100位前後の子達に至ってはランキングすら見ない……という温度感だったんです。その結果、結果を出している人とそうでない人の間に大きな差ができてしまっていました。

そこで、今までは230名でひとかたまりだったランキングを30人単位で「S」「A」「B」「C」「D」「E」「F」「新人」というリーグに分け、競いやすい仕組みに作り変えました。そうすると、店長はDリーグにいる100位〜130位のメンバーには「このリーグで一番を目指しなさい」という目標を設定できるし、店長の上の階層のリーダーは「店舗のメンバー全員を●リーグの●位以内に入れる」という目標を設定できるようになります。そういう結果設定をすると、誰もどれだけ頑張ればいいのか迷わなくなるので、結果として全員の数字が上がり、必然的に達成率が上がるわけです。

—「リーグ分け」を導入されたことでメンバーの方々のランキングや各リーグの顔ぶれは変わりましたか?

大熊:そうですね。下のリーグでも上3位に入れば評価が得られますし、上のリーグに昇格できるので。この制度を導入した結果、それまでは全メンバー中約半数しか達成できていなかった目標を約80%が達成できるようになりました。

事業拡大を本気で目指す全ての組織に勧めたい

—直営店部門の成長を牽引していた大熊執行役員が、2018年4月に立ち上げた新規事業の事業部長となったことで、元々の事業部から離れることになったそうですね。大熊さんがいなくなってしまうことに不安はありましたか?

味元:もちろん右腕がいなくなってしまうことへの不安は最初はありました。私たちの事業部は会社全体の売り上げの45%を担っていたので、彼がいた方が今後やっていこうとしている事業戦略の成功確率も絶対に高いでしょうし。ただ、いないことを前提に組織をリセットして、どんな仕事があるのかを整理し、改めて組み立てて仕事を振り直せばなんとかなるだろう、という気持ちもありました。

私はこの事業以外に新規事業の統括や飲食店事業の統括も兼任していますが、「業績を上げるために何をするか」だけを考え、効率を常に意識して動いているので、時間が足りなくて大変、とは思わないです。今の2〜3倍の規模の組織も見ようと思えば見れると思っています。

大事なのは「誰に何をやらせるか」、ということ。それを見極める上で、識学のトレーニングを受けた時に講師の方にアドバイスをもらいながら作った組織図は非常に役立っています。

ー大熊さんは異動が決まった時、どんな心境でしたか?

大熊:味元から一緒に行った出張先で異動の話をされた時はヘコみました(笑)。でも、ヘコんだのは2秒くらいですね。「自分のやるべきことは変わらないんだ」と一瞬で気持ちが切り替わりました。環境が変化することへの恐怖を感じないのは、全部味元のおかげです。「与えられた役割を責任感を持ってやり遂げよう」と思ったのは、今振り返ると味元が「俺、もうこの会議に出ないから。全部お前が意思決定して結論を持ってこい」と言われた時なんですよね。味元がいたら僕はただの「同調人」になってしまう。そうすると、僕が組織に存在する理由がなくなってしまう。それに気づくことができたのも、識学のトレーニングを受けた味元の直下で働き続けてきたからだと思っています。

ー最後に、どんな方に識学をお勧めされたいかお聞かせください。

味元:私みたいに今まで間違ったマネジメントをやってきた人には一番効くんじゃないでしょうか。真逆でもなんとかやってこられたという自負のある方は、識学を受けて正しい組織づくりを学んだらもっと良い結果が出せるんじゃないかと。あとは、事業拡大を本気で考えている経営層にもお勧めしたいです。

会社名 株式会社ピーアップ
所在地 東京都足立区千住1-4-1 東京芸術センター11F
代表者 代表取締役 中込 正典
事業内容  電気通信機器及びその他付属関連商品の販売、事務用品、事務用機器の販売
ホームページ https://www.p-up.jp/

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